De oude en jonge generatie werken meer samen dan ooit te voren

Talentontwikkeling voor zowel de jonge als de oude generatieJonge en oude generatie kunnen veel van elkaar leren. Het is een vorm van talentontwikkeling Bron afbeelding: http://detrendwatcher.blogspot.nl

De wereld verandert, we hebben te maken met een grootschalige digitalisering van onze samenleving. Dat brengt nieuwe banen met zich mee waar nieuw talent veel beter in is dan de ervaren medewerker. De nieuwe generatie betreedt momenteel de arbeidsmarkt.

Uit onderzoek (FD 30-3-13) blijkt dat de Jonge generatie snel is, durft te experimenteren en is ambitieus. Generatie Y (geboren tussen 1985 en 2000) kenmerkt zich door een creatieve, kritische en efficiënte houding en kan goed omgaan met veranderingen. Ze zijn gewend te werken in teams en communiceren snel via internet. Ook is deze generatie bezig met hun bijdrage aan een maatschappelijk doel, veel meer dan voorgaande generaties. Tegen alle verwachtingen in blijkt dat  Generatie Y hiërarchie als positief ervaart. Deze generatie is veranderingsgezind en werkt met het beste samen met dertigers en begin veertigers, de generatie boven hen.

Maar ook de oude generatie heeft een ruim aanbod aan kwaliteiten. Deze generatie heeft het overzicht. Mensenkennis, ervaring, opgebouwde management skills en commercieel inzicht zijn onmisbaar binnen een organisatie.

Door een samenwerking tussen verschillende generaties ontstaan nieuwe kansen. De jonge generatie leert van de feedback en ervaring van de oudere generatie. Maar niet alleen de nieuwe generatie kan leren van de voorgaande generaties, het werkt ook andersom. Het biedt een mogelijkheid tot talentontwikkeling. Groei en vernieuwing kunnen alleen maar plaats vinden binnen een organisatie als er ook plek is voor persoonlijke groei en talentontwikkeling.

Mensen vormen het hart van de organisatie, dus het is van groot belang te blijven werken aan en persoonlijke ontwikkeling en effectiviteit van werknemers.  Het verzorgen van workshops, deelnemen aan trainingen of organiseren van intervisie sessies zullen bijdragen aan betere samenwerking tussen verschillende generaties en daardoor zorgen voor een beter functioneren van de organisatie. Projectmatig werken met goed verdeelde rollen zal zorgen voor een prachtig concurrentie voordeel.

Waarom heet ‘empowerment’ eigenlijk ‘empowerment’?

Empowerment betekent in het Nederlands: Bevoegdheid. Of Machtiging. Mandaat. Volmacht. Wat denk je bij die woorden? Ik denk alleen maar aan: ‘Ik geef jou toestemming om… Maar dan ook echt alleen maar om dat te doen. Precies zoals ik het zeg of de wet het voorschrijft’. En toch is empowerment een veelgehoorde term als het gaat om goed leiderschap. Waarom?

Is anderen machtigen om nauwkeurig voorgeschreven opdrachten uit te voeren echt goed leiderschap? Nee, dat geloof ik niet. Wel in een enkel geval, maar niet om het beste uit mensen te halen. Is het omdat empowerment eigenlijk geen goede vertaling kent in het Nederlands? In ieder geval niet in één woord. Of omdat de vertaling wel goed is, maar de associaties niet kloppen. Of omdat empowerment een heel ongelukkig gekozen woord is voor iets heel moois? Hoe dan ook, het is iets anders. Maar wat dan?

Empowerment betekent voor mij: de kracht hebben om anderen in beweging te zetten en zichzelf te ontwikkelen zonder dat je dat daar als ‘leider’ woorden aan toe hoeft te kennen. Empowerment betekent dat je als leiders ten eerste zelf het goede voorbeeld geeft: je kent jezelf, je bent continu bezig met groei en handelt proactief en ondernemend, zonder dat je andermans werk overneemt. En zonder dat je dat zegt, verwacht je dat niet, maar krijg je dat ook van je werknemers of collega’s.

Ten tweede betekent het prikkelen en inspireren, durven loslaten. Het losweken van gebruikelijke denkkaders en kracht geven aan je mensen datgene te doen wat het beste is voor hen, jou en het bedrijf. En als laatste, bovenaan, geloven. Geloven in jou mensen, écht geloven dat ze het kunnen, dat ze talenten hebben en dat ze er toe doen. Als je dat geloof hebt en je geeft zelf het goede voorbeeld, dan ben je wat mij betreft klaar om te empoweren. Een werkwoord? Nee eigenlijk niet. Je doet er niets voor en toch heel veel. Je ziet kracht in verschillen. Je gelooft.

Zucht, toch wel ingewikkeld die term. Zullen we het veranderen?

(LS)

Wil je echt leren? Zet die ventilator even uit!

Onlangs was ik aanwezig bij een evaluatie van een projectteam dat een moeizame samenwerking had gekend. Verschillende disciplines van zowel opdrachtgever- als opdrachtnemer zijde waren vertegenwoordigd. Doel van de bijeenkomst was om het leren van elkaar te stimuleren en inzicht te krijgen in elkaars belangen en drijfveren.

Volgens de Online Encyclopedie betekent leren ondermeer ‘… het vergroten van inzicht en begrip, en het veranderen van opinies en meningen’. Dat veronderstelt dat je om te kunnen leren, nieuwsgierig moet zijn naar de beweegredenen van de ander (wat doe je en waarom doe je het?).

Echter, wat er gebeurde tijdens de evaluatie bijeenkomst was dat personen (en partijen) vooral bezig waren met ventileren, het herhalen van eigen standpunten, opinies en percepties. Gevolg: men is niet bezig met het creëren van inzicht (leren), maar met het herhalen wat allang bekend was (ventileren). Met het verscherpen van de tegenstellingen, in plaats van ze te overbruggen. De uitkomst was frustratie en nog meer onbegrip.

Dit actie – reactie patroon is overal zichtbaar: in relaties, op de werkvloer en ook in de boardroom. Vanuit een diepe behoefte begrepen te willen worden, wordt er geventileerd en daardoor nauwelijks geleerd. Dat vraagt om veranderen, niet van anderen, maar van jezelf! Het goede nieuws is: JIJ hebt de sleutel in handen om het gezamenlijk leren te stimuleren. Wil je echt leren, zorg er dan voor dat die ander zich begrepen voelt (wat iets anders is dan toegeven!), dat nodigt de ander uit hetzelfde te doen. Zoals Steven Covey het uitdrukt: first understand, then try to be understood.

Start met leren, stop het ventileren! Lang leve het leren.

CW AMI consultancy

Van plannen komt niemand in beweging!

Beleidstukken met een uitgeschreven visie. Rapportages met vooral feiten en cijfers. Het geven van opdrachten – je krijgt er mensen niet echt mee in beweging. “Tja, het staat in ons beleidplan ze moeten het alleen nog uitvoeren. En dat heb ik onlangs nog maar eens naar iedereen gemaild”, hoor je dan. De bal valt stil, het energieniveau daalt en iedereen dut weg…. *snurk*

Het kan ook anders!

Probeer samen de feiten en procedures eens los te laten om een stap vooruit zetten! Vraag mensen, in plaats van de feiten, eens hun verhaal te delen en deel ook het jouwe! Een verhaal vertelt iets over ervaring, beleving en context. Van persoonlijke verhalen kun je lere. In jouw verhaal kun je delen hoe jij het voor ogen ziet, hoe jij het hebt aangepakt en hoe jij het hebt beleefd. Delen waar je trots op bent. Maar vooral ook: wat je lastig vond en hoe je daar mee om bent gegaan. Persoonlijke verhalen verbinden. Je leert van elkaar hoe het er aan toe gaat, wat gehanteerde normen en waarden zijn, welke successen er worden behaald en wat er lastig gaat. Dat zorgt voor commitment. Persoonlijke verhalen inspireren. Anderen halen een boodschap uit jouw verhaal, herkennen zich erin of krijgen energie om het (anders) te gaan doen.

Wil je mensen in beweging krijgen, begin dan je volgende vergadering eens met het vertellen van een verhaal. Jouw verhaal, want dat doet er toe! Nodig anderen uit een volgende keer hetzelfde te doen. En maak je niet te druk om de feiten, de volgorde en de exacte juistheid. Het gaat om de beleving en de betekenis!

(AS-AMI consultancy)

Breek de stilte…..!

Wat weerhoudt ons eigenlijk om onze mond open te doen tegen leidinggevenden? Als iets je niet bevalt of als je een suggestie hebt voor verbetering. Waarom kiezen we vaak voor ‘silence over voice’ zoals dat in het Engels zo mooi heet?
In een reeks studies naar ‘organizational silence’ laten James Detert en Amy Edmondson verrassend zien, dat de verklaring hiervoor veel verder gaat dan het echte, objectieve, gedrag van de leider (bijvoorbeeld bestraffing) of de context (bijvoorbeeld dat je de baas nooit te spreken krijgt). Nee, stellen zij: veel belangrijker zijn onze zelfontwikkelde ‘theorietjes’ over wat er gevaarlijk aan is om ‘je mond open doen’. Voorbeelden van ideeën uit zulke ‘implicit voice theories’ zijn “Een verbetering ergens voor voorstellen is beledigend voor degene die ervoor verantwoordelijk is”. Of: “Het is dom om een half doordacht idee te opperen”. Detert en Edmondson stelden echter vast dat mensen zelden echt ervaringen konden noemen die dergelijke ideeën ondersteunden. Ze geloofden ze gewoon – met alle gevolgen van dien. Want alleen het aanhangen van die ideeën blijkt ons veel sterker aan te zetten onze mond te houden dan welke directe (negatieve) ervaring of beperkende omstandigheid dan ook! It’s all inside our heads….
Denk hier eens aan als u weer eens overweegt (!) uw mond open te doen: heeft u écht gezien en/of ervaren dat dat bij deze baas of collega ‘gevaarlijk’ is? Hoe zeker bent u daarvan ? Of volgt u toch onbewust een persoonlijk theorietje – een zeer algemene aanname? In dat laatste geval: neem eens de proef op de som. Bréék die stilte – als u durft !!!

(WvO)

Detert, James R. and Edmondson, Amy C. (2011), Implicit voice theories: taken-for-granted rules of self-censorship at work, Academy of Management Journal, vol. 54, no.3, 461-488.

Relationship management = caring about people

Als AMI Consultancy hebben wij de afgelopen 2 dagen bij elkaar gezeten rondom o.a. het thema “relationship management” oftewel ‘hoe gaan wij om met onze klanten’. Onze belangrijkste conclusie in deze willen we met jullie delen: caring about people staat centraal bij het begrip relatie management. Oftewel wat heb ik/wij te geven aan anderen? Hierbij vervaagt ook gelijk het onderscheid tussen relatie management in je prive en zakelijke omgeving. Het gaat immers in onze beleving in beide contexten om het ‘geven’ en ‘aandacht besteden’ aan anderen.
Wat vind je van deze invalshoek? André Wouters

Dure onzin over geslachtsverschillen

Vorige week nog heb ik me enorm geërgerd aan de hulpeloze show die twee studentes opvoerden bij het aansluiten van een kabeltje aan een laptop “want ze snappen echt níks van techniek!”. Hilariteit alom. Pijnlijk: waar ze écht niks van snapten is dat ze zichzelf op achterstand zetten door zich achter een bot vooroordeel te verschuilen.

Enkele weken geleden schreef Marcel Hulspas in De Pers een prachtig review van het boek Delusions of Gender van Cordelia Fine. Het boek maakt op wetenschappelijke basis (d.m.v. meta-analyses) gehakt van de hardnekkige mythe dat de hersenen van mannen en vrouwen ‘anders in elkaar zitten’.

Feitelijk, zo stelt Fine, is er gewoon sprake van wat zij noemt ‘neurosexisme’. Want de mythe wordt te pas en te onpas ingezet om het ontbreken van vrouwen in leidinggevende posities te rechtvaardigen: ze zouden er gewoon niet geschikt voor zijn óf juist wel, maar dan vooral voor de ‘empatische toon’. Beide blijkt wetenschappelijke flauwekul en gewoon ‘duurverpakte discriminatie’ in Hulspas’ woorden.

Wat er in feite aan de hand is, is dat vrouwen –helaas- sterk beïnvloed worden door culturele stereotypen. Veel experimenten laten dan ook zien dat meisjes het op wiskundig gebied (een bekend vooroordeel) alleen slechter doen dan jongens wanneer ze dénken dat ze er slechter in zijn: ze gaan er zich prompt naar gedragen. Ook zogenaamde verschillen in ruimtelijk inzicht en hersenanatomie bestaan gewoon niet.

Je zou hopen dat dergelijk onderzoek een einde maakt aan de wijdverbreide bewuste en onbewuste discriminatie van vrouwen in en voor leidinggevende posities. Helaas ondersteund door het zelfbeperkende geloof van de vrouwen zélf. We zouden niet moeten willen dat 50% van het aanwezige talent in onze organisaties systematisch wordt onderbenut door hersenspinsels….

(WvO)

Bonuses: will they ever learn…?

Despite a warehouse of empirical evidence against the effectiveness of bonus-compensation (see Pfeffer & Sutton, Hard facts.., for an overview) 95% of  firms simply don’t dare to abolish the idea. Only a handful of defiant banks – e.g. Triodos and ASN – have done so successfully. They also disprove another competitive ‘myth’ that keeps their competitors  from following suit; the myth that great talents are scarce and primarily motivated by money.  There is not a shred of evidence to back this up. Rather, those who join for money, will leave for money. Among the well-off, money-motivation is a character-trait, not a general drive.

So-called performance-related pay has an abysmally bad record in fostering true work engagement, perseverance and innovative thinking. (See this entertaining line-up of the argument) The good news is, we know from research exactly what DOES foster these kinds of internally motivated behaviors! It’s a triplet of 3 core needs to be satisfied: the need for competence (working on things you are good at), relatedness (having close, personal relationships) and autonomy (freedom to choose your own tasks or procedures). Granted, it is a bit more complicated than simply using your check book.

Bonuses continue to exist due to a political game among opportunistic managers and bland boards of directors.  Politicians and regulators are misled in the discussion. They tend to parrot the fear-based rhetoric about an imminent exodus of highly talented people if bonuses are abolished. Real talent will not leave as long as the above triplet of needs is satisfied.  But until that view is established,  the next crisis, fuelled by  new bonus-induced risk-taking is already in the making.  Alas…

(WvO)

Do you dare to give ‘permission to fail’ ?

In the previous blog, my colleague wrote about the necessity for individuals to make mistakes in order to learn, develop and grow. Simple as it may seem, it is typically not easy for people to really embrace this principle. That is because most of us have rather learned to avoid mistakes in order not to experience feelings of embarrassment or guilt. In short: to avoid pain.

What is needed here is a good dose of realistic compassion with our own struggle to learn and develop. Only then can we –eventually- re-frame our ‘failings’ to ‘learning experiences’ and even enjoy the process! In a coaching course I once followed, every public ‘failure’ was welcomed with a round of applause – glorious failure, they called it!

Saying that people need to experiment and fail to learn is one (important) thing. But now consider the challenge from a leadership perspective. It means that in order to foster creativity and innovation, leaders should not only grant the opportunity to experiment, but also give explicit or implicit permission to fail to experimenting efforts! Ahum….permission to FAIL ? Yes –  only if it is safe to experiment and to mess up will people take the risk of trying new, unconventional things. Good leaders share the failure risks.

Read this interesting article: leaders who want innovation need to give permission to fail.

Do you dare to give permission to fail? What keeps you from doing it?

(WvO)

Fouten maken moet!

Hoe natuurlijk is onze neiging niet om dingen graag goed te doen? Sterker nog, perfect moet het zijn! Een mooi en belangrijk streven. En tegelijkertijd niet haalbaar wanneer we onszelf niet de kans geven om te oefenen, te vallen en op te staan, tegen de muur aan te lopen, te ervaren wat ons gemakkelijk af gaat en wat lastiger is.

Want alleen dan leren we onszelf kennen en kunnen we ons verder ontwikkelen. Dat kost op momenten soms energie, voelt soms onzeker, doet soms pijn, maar het levert enorm veel op: we ontwikkelen. Wanneer je er enkel naar streeft en jezelf afrekent op het perfect realiseren van dingen kom je óf niet veel verder vooruit (want je blijft doen wat je al deed, want dat deed je goed) óf je komt van de ene teleurstelling in de andere terecht (want ‘het was weer niet perfect’).

Ik denk dat wanneer je erin gelooft dat ‘leren leuk is’, en je jezelf de kans geeft om te experimenteren, je stap voor stap verder ontwikkelt. Elk experiment is dan in mijn ogen een behaald succesje!

In dit mooie filmpje van Derek Sivers wordt dat nog eens rustig samengevat: Derek Sivers: why you need to fail

(AS)