Koekjes voor hufters

Pas op: voor je het weet gedraag je je als leidinggevende zélf als een hufter. En daar blijkt maar een griezelig klein beetje macht over anderen voor nodig.
In het beroemde ‘koekjes-experiment’ van de psychologen Kelter, Gruenfeld en Anderson kregen groepjes van drie studenten de opdracht een kleine beleidsnotitie te schrijven. In elk groepje kregen twee willekeurige leden de taak het schrijfwerk te verrichten. Het derde lid moest de notitie beoordelen en daarna bepalen hoeveel zijn mede-studenten ervoor betaald zouden krijgen. Daarmee waren de schrijvers dus min of meer de ‘ondergeschikten’ van dit baasje.

Toen de groepsbespreking een minuut of 30 gaande was, werd er ter versnapering een schaal met 5 koekjes binnengebracht. Zoals verwacht liet iedereen het laatste koekje uit beleefdheid netjes liggen.  Maar wat gebeurde er met het 4e koekje? Hier bleek een beetje extra macht een substantieel effect uit te oefenen. Niet alleen bleken de baasjes veel vaker dat koekje te pakken, ze verorberden het ook op nogal ongeremde wijze door vaker met hun mond open te eten en rijkelijk te kruimelen. Schijnbaar is het zo, dat wanneer mensen macht verwerven over anderen, ze:

(1)    Meer gericht raken op hun eigen behoeften en verlangens;
(2)    Minder aandacht hebben voor de behoeften en verlangens van anderen;
(3)    Zich gedragen alsof geschreven en ongeschreven regels wel voor anderen maar niet voor henzelf gelden.

Jaja: macht corrumpeert…. Iemand nog een koekje?

(WvO)

Over vergrijzing, ontgroening en zin en onzin van bonussen

Mooie samenvatting van de ontwikkelingen op organisatievlak voor de komende jaren.
Van de vergrijzing en de ontgroening tot aan het nut en onnut van flexibele beloning en bonussystemen.

Wat mij bijzonder aantrok was het verhaal omtrent het terugkeren van vakmanschap binnen organisaties. Zijn we de afgelopen jaren, in onze drang om te meten en te sturen, te ver doorgeschoten in het implementeren van competentiemanagement?

Mijn persoonlijke mening is inderdaad dat we mensen vanuit een ander perspectief moeten gaan zien.

Weg van het zoeken naar overeenkomsten en vergelijken van onze mensen op generieke competenties en meer oog voor de individu en de individuele, unieke kwaliteiten van mensen.

Het gaat er uiteindelijk niet om wat je KUNT maar wat je DOET!

Het behoeft geen uitleg dat dit enorme impact zal hebben op de leiders, managers en consultants binnen onze organisaties.

De webcast duurt 45 minuten maar is zeker de moeite waard.

Webcast over HRM trends

Over talent management en het managen van talent

Interessant artikel op HBR geschreven door Anthony Tjan. Hij introduceert het thema van het aantrekken van talent.  Weet jij wie je talenten zijn in jouw organisatie? En daarbuiten? Weet jij wat je straks nodig hebt? Ken jij bijzondere mensen die in de toekomst van waarde kunnen zijn in jouw organisatie? Weet jij wie jou gaat opvolgen volgend jaar? Of over 5 jaar?

Anthony Tjan introduceert een nieuwe competentie: de competentie om waardevolle mensen aan te trekken. Hij noemt het ‘talent magnet’ en, beinvloedt door Stephen Covey, beschrijft 6 eigenschappen om een echte ‘ talent magneet’ te worden.

Meest interessante eigenschap is in mijn ogen de eerste die hij beschrijft: ‘Get to know the most talented individuals early on, when you don’t need them’. Word een talent scout, denk vooruit. Investeer in potentieel met je tijd, je advies en je netwerk. En het belangrijkste: doe dat niet omdat je NU talent nodig hebt maar doe dat voor de toekomst.

Je kan het artikel hier lezen: the six habits of a talent magnet.

Wat wij kunnen leren van Steve Jobs.

Door het ongelukkige en gedwongen tijdelijke terugtreden van Steve Jobs zijn er de afgelopen dagen veel artikelen en blogs verschenen over zijn leiderschapsstijl en management filosofie.  Zijn genialiteit wordt eigenlijk niet meer in twijfel getrokken hoewel hij zeker niet geliefd is bij iedereen.

De blogsite cult of mac had onlangs een erg interessant interview met John Scully, de voormalige zakenpartner van Steve Jobs. In dit interview deelt hij zijn ervaringen en daar kunnen we veel van leren.

Ik vind veel lessen erg interessant omdat ze eenvoudig te begrijpen zijn maar erg moeilijk te implementeren.  Bijvoorbeeld:

“Steve always believed the most important decisions you make are not the things you do – but the things that you decide not to do. He’s a minimalist.”

De belangrijkste beslissingen zijn de dingen die je niet doet. Dit vraagt jezelf (en je team) uitdagen om de echte kern te vinden van een vraagstuk of een ambitie.  En dat kost tijd. En kan snel een frustrerende ervaring worden. Omdat we graag snelheid willen maken, voortgang willen boeken, tot actie willen komen. En omdat we vaak denken dat moeilijke problemen ook een complexe oplossing vragen.

Een tweede voorbeeld is deze:

“Steve had this perspective that always started with the user’s experience. The user experience has to go through the whole end-to-end system.

Het lijkt zo logisch, denk altijd eerst aan de gebruikers (en blijf dat doen gedurende het hele project). Maar hoeveel projecten mislukken omdat we dat juist niet doen. Hoeveel produkten worden er ontwikkeld die geen waarde toevoegen? Hoe vaak neem je beslissingen die vooral goed zijn voor je eigen ego?

Het interview is interessant voor iedereen.  Laten we hopen dat Steve Jobs snel herstelt.

John Scully on Steve Jobs, the full interview transcrips

het verschil tussen leiderschap en management

Leadership is hot, management is not.

Onlangs las ik een interessant artikeltje van  Michael Young op het management blog pmhut.com. In zijn stuk geeft hij in kernachtige woorden aan wat de rol van een leider in een project is ten opzichte van de manager. Misschien hebben we wel teveel (project) managers die proberen om  activiteiten  en mensen te plannen en te beheersen. En misschien hebben we meer (project) leiders nodig die het proces van samenwerking, innovatie, creativiteit stimuleren en sturen op doelstellingen in plaats van resultaten. Vreemd dat we de rol of functie van een projectmanager hoger waarderen dan de projectleider….

“Leaders have followers. Managers have subordinates. The biggest difference between managers and leaders is the way they inspire the people who work with them.

In general discussion people often use the terms ‘Leadership’ and ‘management’ interchangeably to describe someone who looks after a project team.

There are some key differences. Managers usually have people whose output they are responsible for. They have a positional authority over their subordinates and their output.

Alternately, following a leader is always a voluntary activity. Leadership is often situational rather than positional – the right person in the right place at the right time to lead the troops forward.”

De rest van het artikel kan je hier lezen: leiderschap versus management

Een mooi voorbeeld van ‘good boss, bad boss’

Ik heb de boeken en artikels van Robert Sutton ongeveer twee jaar geleden ‘ontdekt’. Een collega van mij gaf me een boek cadeau. Dit boek  ‘Hard Facts, dangerous half-truths and total nonsense’ gescheven door Sutton and Pfeffer was inspirerend en een echte eye opener. Ik heb bijvoorbeeld in dat boek gelezen over het belang van ‘evidence-based decision making’. Ik vertaal dat gemakshalve maar met beslissen en bespreken op basis van feiten in plaats van aannames. Daarnaast geven de schrijvers aan hoe belangrijk het is om wijs te zijn.  En met wijs bedoelen zij dat je dient te weten wat je weet, maar vooral te weten wat je niet weet. En daar open en transparant in te zijn, misschien wel in tegenspraak met je eigen ego. Leerzaam.

Een van zijn laatste boeken heet  ‘good boss, bad boss’ en gaat over de impact van slecht leiderschapsgedrag op anderen in organisaties. Hij introduceert de ‘no asshole rule’ (ik noem het maar de geen klootzakken regel) en hij houdt een pleidooi voor het weren van klootzakken in organisaties. We zouden niet mogen toelaten dat zij de wereld of in ieder geval je eigen werkplek terroriseren. En daar hebben wij allemaal een verantwoordelijkheid in om dat niet te laten gebeuren. Door je eigen waarden te verdedigen, feedback te geven en als het moet de confrontatie aan te durven gaan.

Op het blog van HBR (www.blogs.hbr.org) kwam ik een blog tegen van Robert Sutton. Hier geeft hij een interessante anekdote uit het bedrijf Pixar. Het is het verhaal van 2 mensen die het lef hadden de confrontatie te zoeken en hun baan op het spel te zetten om hun eigen team te beschermen. Graag deel ik met jullie de eerste twee paragrafen. Klik op de link onder voor de rest van het verhaal.

Pixar is one of my favorite companies on the planet. I love its films, its creative and constructive people (The Incredibles director Brad Bird is among the most intriguing people I’ve ever interviewed), and its relentless drive toward excellence. There’s a pride that permeates that place, along with a nagging worry that, if they don’t remain vigilant, mediocrity will infect their work. So I was thrilled to be invited to give a couple of talks about Good Boss, Bad Boss at Pixar last Fall. After the first one, Pixar veteran Craig Good (who has been there at least 25 years — I think he said 28 years), came up and told me an astounding story.

The story occurred to Craig because he’d just heard me claim that the best bosses serve as human shields, protecting their people from intrusions, distractions, idiocy from on high, and anything else that undermines their performance or well-being. For him, that brought to mind the year 1985, when the precursor to Pixar, known as the Computer Division of Lucasfilm, was under financial pressure because founder George Lucas (of Star Wars fame) had little faith in the economics of computer animated films. Much of this pressure came down on the heads of the Division’s leaders, Ed Catmull (the dreamer who imagined Pixar long before it produced hit films, and the shaper of its culture) and Alvy Ray Smith (the inventor responsible for, among many other things, the Xerox PARC technology that made the rendering of computer animated films possible).

De link naar de blogpost \’Pixar lore: the day our bossed saved our jobs by Robert Sutton\’

Source: http://blogs.hbr.org/sutton/2011/01/pixar_lore_the_day_our_bosses.html?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter

Het verschil tussen leiderschap en management

Leadership is hot, management is not.

Onlangs las ik een interessant artikeltje van  Michael Young op het management blog pmhut.com. In zijn stuk geeft hij in kernachtige woorden aan wat de rol van een leider in een project is ten opzichte van de manager. Misschien hebben we wel teveel (project) managers die proberen om  activiteiten  en mensen te plannen en te beheersen. En misschien hebben we meer (project) leiders nodig die het proces van samenwerking, innovatie, creativiteit stimuleren en sturen op doelstellingen in plaats van resultaten. Vreemd dat we de rol of functie van een projectmanager hoger waarderen dan de projectleider….

“Leaders have followers. Managers have subordinates. The biggest difference between managers and leaders is the way they inspire the people who work with them.

In general discussion people often use the terms ‘Leadership’ and ‘management’ interchangeably to describe someone who looks after a project team.

There are some key differences. Managers usually have people whose output they are responsible for. They have a positional authority over their subordinates and their output.

Alternately, following a leader is always a voluntary activity. Leadership is often situational rather than positional – the right person in the right place at the right time to lead the troops forward.”

De rest van het artikel kan je hier lezen: leiderschap versus management

Over leiderschapsontwikkelingen

De serie ‘leiders gezocht’ op de publieke omroep is wat je noemt smullen voor iedereen die met dit thema bezig is. Afgelopen zondag een interessant thema: leiderschap op afstand. Hoe kan je in virtuele organisaties samenwerken. Wat is eigenlijk het belang nog van een kantoor? Waarom komen mensen naar het werk, en wat drijft hun eigenlijk? Hoeveel vrijheid hebben professionals nodig om met innovatieve ideeën te komen (denk aan de 20% regel van Google)? Hoeveel transparantie in de waardeketen is gewenst? En wat is dan nog de rol van de leider in een organisatie?

Dit zijn thema’s die onze klanten ook bezig houden. Talentontwikkeling is ook de ruimte en vrijheid geven om te ontwikkelen. De meesten leidinggevenden zijn meer managers en beheerders dan leiders die durven te laten ontwikkelen.

Voor iedereen die de uitzending heeft gemist, hieronder de aflevering.

Get Microsoft Silverlight
Bekijk de video in andere formaten.

Talent is belangrijk, maar teamwork is belangrijker.

Dit is een artikel dat ik onlangs tegen ben gekomen en mij heeft getriggerd. Veranderingen in informatie, de business en de competitie gaan tegenwoordig zo snel, dat het in je eentje allemaal niet meer bij te houden is. Niemand kan meer alleen het verschil maken, hoe getalenteerd je ook bent. Zonder teamwork heeft talent geen waarde.

Prestatieteams zijn teams waarin de onderlinge relatie, het delen van het gezamenlijke doel, het vinden van elkaars inspiratie en het gezamenlijke leervermogen goed zijn ontwikkeld.

Ik ben benieuwd hoe jij ernaar kijkt. En wat je ervaringen zijn in de teams waar jij in samenwerkt. Zijn die teams ‘high-performing’? Leer jij voldoende van je teamleden om jouw ambitie en talenten optimaal in te zetten? En wat kunnen de anderen van jou leren?

Talent_Requires_Teamwork

Het belang van samenwerkende professionals binnen organisaties

Een groot deel van het Nederlandse bedrijfsleven en van overheidsorganisaties werkt met zelfstandige professionals die in goed samenspel diensten en producten realiseren en bijdragen aan de organisatieontwikkeling van een organisatie.

Een goede professional die zijn vak verstaat, kan zonder prikkeling van buitenaf en levert wat noodzakelijk is. Omdat hij dat kan en wil, maar ook omdat hij weet dat hij degene is die deze bijdrage moet leveren. Maar professionals kunnen echter niet meer zonder elkaar. Daarvoor is de wereld te complex en te dynamisch geworden. Een arts alleen bijvoorbeeld kan een patiënt niet meer gezond maken. Dat gaat van huisarts, naar cardioloog, naar internist en weer terug. Een goede samenwerking tussen de professionals is daarom een vereiste voor een organisatie. Maar hoe zorg je ervoor dat deze samenwerking zo goed mogelijk verloopt?
In het boekje ‘de kameleon organisatie’ geeft Martijn Jong antwoord op deze vraag. Dit boekje kan je gratis downloaden als e-book via de site van AMI-consultancy.
Wat is professioneel werken voor jou? En heb je voorbeelden van onprofessioneel samenspel in jouw organisatie? Wij zijn benieuwd!

Een groot deel van het Nederlandse bedrijfsleven en van overheidsorganisaties werkt met zelfstandige professionals die in goed samenspel diensten en producten realiseren en bijdragen aan de organisatieontwikkeling van een organisatie.
Een goede professional die zijn vak verstaat, kan zonder prikkeling van buitenaf en levert wat noodzakelijk is. Omdat hij dat kan en wil, maar ook omdat hij weet dat hij degene is die deze bijdrage moet leveren. Maar professionals kunnen echter niet meer zonder elkaar. Daarvoor is de wereld te complex en te dynamisch geworden. Een arts alleen bijvoorbeeld kan een patiënt niet meer gezond maken. Dat gaat van huisarts, naar cardioloog, naar internist en weer terug. Een goede samenwerking tussen de professionals is daarom een vereiste voor een organisatie. Maar hoe zorg je ervoor dat deze samenwerking zo goed mogelijk verloopt?

In het boekje ‘de kameleon organisatie’ geeft Martijn Jong antwoord op deze vraag. Dit boekje kan je gratis downloaden als e-book via de site van AMI-consultancy.

Wat is professioneel werken voor jou? En heb je voorbeelden van onprofessioneel samenspel in jouw organisatie? Wij zijn benieuwd!